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以下是王航的演讲全文2019iyiou

来源: 作者: 2019-05-14 19:49:34

近一两年,互联医院、络医院、云医院等概念层出不穷。据统计,相关的互联医院已经达数十家,参与主体有的是互联医疗公司,有的是当地相关政府部门,也有的是医疗信息化企业,还有的是线下实体的医院。至今,互联医院未有统一一致的定义,新概念新词汇的层出不穷从一定程度上也反映出互联+医疗结合以及渗透的深入与紧密。

11月26日,由亿欧主办、优护家协办的“全国首届互联医院论坛”暨“2016亿欧医疗+互联医院垂直沙龙”在北京侠客岛联合办公空间成功举办。

本次互联医院论坛邀请到国家医疗卫生相关领导、全国互联医院代表性企业负责人、明星医生代表、医疗信息化企业知名企业负责人、互联医院相关合作方代表、知名投资人,济济一堂,共同对互联医院以及互联医疗的探索进行探讨以及展望。出席本次活动的演讲嘉宾(按演讲顺序)有:于莺医疗创始人于莺、亿欧创始人黄渊普、健客联合创始人周峰、康康血压董事长曾明发、好大夫CEO王航、阿里健康络医院业务拓展总监何军、芯联达董事长杨宏桥、国家医药卫生科技发展中心副主任代涛、优护家创始人申林 、重山资本创始合伙人孙超。

好大夫CEO王航在会上指出,互联医院将从六方面对原有医疗资源进行盘活与改良:①分诊转诊;②远程会诊、远程查房;③复诊;④向优质的商业医院分流;⑤家庭医生;⑥患者评价体系。王航强调,对于线下医疗,互联医院以及互联医疗要做的,是“盘活而非重建,改良而非颠覆”,并且要时刻抱有敬畏心、耐心以及信心。

以下是王航的演讲全文:

今天周末,大家放弃休息时间,放弃温暖的被窝,吸着雾霾来到会场,充分证明大家在互联医疗里都是理想主义者,在互联医疗领域包括今天的话题“互联医院”领域,都是一帮理想主义者为了改变中国医疗现状,所做出的各种按照自己理解的一些尝试。

互联医院是今年的热点话题,各家有不同的看法有不同的解法,每一家互联医院讲得都不一样,我们也有自己的看法,当然仅是一家之言。借着刚才的话题,互联医院每一家做得都不一样,我们是从什么地方入手呢?我们有这样几个思考:

首先,互联医疗现阶段的任务还是流程再造。互联进入到每一个行业里边,都经历了几步:步是打破信息壁垒,去实现信息平衡、解决信息不对称的问题,代的互联,新浪、搜狐等站都是在解决信息不对称问题;第二代大家开始介入到流程,介入到服务流程、生产流程、运输流程,大家能想到的阿里巴巴其实就是商务流程的再造。在互联医疗领域,刚开始都是做疾病的科普知识,这几年都在介入流程,切入点是轻问诊。对于轻问诊,患者常常会提出一个问题——我是来看病的,找一位医生咨询、获得建议很不错,但我想要得到处方还得去医院,解决不了痛点问题。于是大家进一步思考,能不能做诊疗,这就是互联医院成立的背景。

当前,中国医疗费用中,患者在自付比例已经降到30%了,看病贵的问题得到了缓解,但看病难依然是痛点。看病难的问题,就是流程问题,关键体现在资源分配不均,特别是无序就诊。我们列了几条表现:

,看病直奔三甲医院,基层医疗机构形同虚设,三甲医院门庭若市。

第二,到三甲医院挂号就诊靠排队,几十年前就是这个样子,现在还是这个样子,排名能看上这个专家,排第二十八名可能看不上这个专家。大家知道在战场上的救治规则是什么吗?从前线抬下来的伤员,有的人大呼小叫,这个暂时不用管他;而不说话、喊都喊不出来的,先要解决他的问题。这是一种简单的分诊原则,不能按排队和声音大小判断,而是根据病情判断,很多大医院没有解决这个问题,导致医疗资源错配。

第三,专科、全科不分,很多小病跑到大医院看,浪费专家的时间和资源,导致真正该找专家的那些病人找不着专家,没有分配更好的专家资源。

第四、初诊、复诊不分,初诊和复诊复杂程度是完全不一样的,初诊、复诊处理方法处理时间关注点应该是不同的,门诊应当着重处理初诊患者,而复诊在一定程度上更应该被搬到线上,节约医患双方的时间和经济成本。

第五、高端、普通不分,曾经有一个跨国公司的老总在一个大会上抱怨,“我看病很难,我是医药企业老总,我自己看病要打大区经理,大区经理再找销售经理,销售经理再找到负责协和医院的销售代表,销售代表再找医生,看能不能加个专家号。我自己尚且这样,普通的人应该怎么办呢?”我说你根本不该走这条通路,你是金领,你应该选择适合你的高端门诊。

那怎么样解决这些问题?因为主办方亿欧建议我不用以前格式化的PPT,接下来我列了六点,为了方便记忆,我把它起名叫“六脉神剑”。

,分级转诊。一家的单体医院,医生数量多为2000位。但一家互联医院,可容纳同时工作的医生可以达到上万人,这时分诊变得非常重要。对患者而言,要找到哪位医生?如何选择合适他的医生?这就需要互联医院的分诊团队为他完成分诊。分诊职能非常关键,任何一家医院要考虑病情重的优先治疗这个分诊原则,避免像线下排队那样浪费资源效率。

第二、远程会诊、远程查房。通过专家与基层医生的远程会诊,方案要送到基层去,专家要往基层跑,而病人要留在基层。这几点描述的正是分级诊疗的要求。随着大家生活水平的提高,大家对医疗对医生的需求也在逐渐提升。家属一般都抱着“我老爸、老妈对我非常非常重要,我要给他找一个中国的医生”的理念,带着病人从基层跑到省会城市,跑到区域医疗中心,跑到的医院去看病。这样的远途跋涉,基本上80%、90%的费用都要自费,患者对医疗体系会怨声载道。

通过远程医疗,在大医院的大医生和专家们,可以通过互联,把自己的解决方案送到基层去,这应该是互联医院完成的基本职能。必须把病人留在基层,必须把方案通过互联传递到基层去。

这张图是互联医院手术中心的设想。实际上,我们已经开始按照这样的方式去实施了。我们在银川建了一家互联医院,跟原来找专家做手术的流程是不一样的。普通的基层患者以往要想找一个北京的大专家给他做手术,基本上都要跟下面医生提出请求,请基层的大夫帮忙是否可以请一个北京专家来做手术?先不说效率,单就认识的专家数量而言,基层医生能够请到的大专家也是有限的。

上看到的新趋势表明,大专家们已经像淘宝皇冠店一样,有了强大的个人品牌。患者可以轻松地通过互联找到这些大专家,但是如果涉及到手术,往往会得到这样的回复——对不起我在协和医院床位有限,一周排两台手术,来北京做手术需要排队个月时间。

有了互联医院之后,可以重新帮助患者安排住院和手术的地点。早这个图是宣武医院一个主任画给我的,他说:患者上找到我,我可以把患者安排在基层去,比如大同当地建一个手术中心,那有我的下级进修大夫或学生,我可以安排大同的患者找到这位大夫,让患者在他那住院,通过远程查房中心一起联合查房,随时随地了解患者的状况。如果需要做手术会派团队医生去,如果手术比较难,极有可能我本人到大同做这台手术。这样就可以完成病人留在基层,而专家往下跑。

它跟以前常规飞刀手术的流程是相反的,由上往下安排病人,可以调动北京上海等大专家的判断能力,由上级医生整体把控诊疗进程,用上级医生的方案和专业能力指导基层医生,它将是未来的主流。

第三,复诊。有的医生有的院长跟我们说,你去看我们门诊大厅,2/3的病人是第二次来,如何提升这些病人的复诊效率,让没必要来的复诊病人,为那些挂不上号的首诊病人腾出号源,把复诊患者分流,是我们提升效率的一个突破点。

“线上进行复诊”这是所有互联医院考虑的一点,它对于现有的医疗体系产生的价值是:提升效率。

首先效率,如果说一个糖尿病病人或一个高血压病人,整个20年、30年患病过程中,真的需要每个月来一趟医院吗?如果变成两个月来一次医院,有一次上做复诊,就能把医院效率提升,缓解传统线下医院人满为患的情况。

其次,信任问题。跟很多人谈互联医院谈线上诊疗,他们反应都是:靠谱吗?医生没见我之前线上诊疗会不会出问题?会不会出医疗纠纷?会不会出事故?解决它的方法只有一点,把场景设想成复诊场景。复诊场景是什么?我的主诊大夫上处理我的病情。而对医生来说是什么呢?两周前找我看过病的患者,现在上向我发起复诊请求,他的病情我是知道的。美国德克萨斯州对于线上诊疗的法律规定是,当一个医生和一个患者,建立起医患关系,他是你的老病人,一年内医生对这位患者的所有线上诊疗都属于合法的。这个规定的亮点在于,如果你们是互相信任的复诊关系,风险低、安全问题也可以得到保障,主诊大夫来判断患者是否该上诊疗,如果不该上诊疗,一定会建议你来医院一趟,因为《医师法》规定医生做出每一个判断,要符合病人的利益,符合专业的精神。

还有牵涉到如何盘活医疗资源,这是我们画的另外一张图,在互联医院复诊场景下开出的检查单如何落地?互联医院成立分单中心,把检查单派到当地的医生手里,在我们的互联医院上,一共有13万活跃的医生,大量医生活跃在县级医院、地市级医院。互联医院的分单中心把患者的检查单派到就近的医生手里,可以让患者在当地走医保检查。当地医院也有意愿帮助患者实现检查,这点就可以把当地闲置的检查、检验、影像设备盘活。

再谈一点轻模式、重模式的差别。中国已经在各层医院投了足够多的钱,买了足够多的设备,随便一个县都能找到先进的检验检查设备。但是,现实情况是超过一半以上的设备是被闲置的,线下投入了那么多设备,建了那么多床位,建了那么多检查检验中心。另一方面,现在,中国的民营医院、商业医院已经超过医院总数的50%。但是公立医院依然承载了80%以上的诊疗任务,民营医院大量床位和设备也是闲置的。

在这种时候是自己再建一家医院,还是用互联用流程再造的方式盘活医疗资源盘活床位?我们更应该利用轻模式,做流程再造,把患者引过去,去盘活那些闲置资源。

在处方流转环节,我们有医药电商的合作伙伴,把电子处方流转给线上的平台,他们能更高效率地完成药品的配送,能把基层医院没有的药品配送过去,这点特别关键。很多新产品基层医院没有,而互联医院可以对接药品开放平台,输送到县市甚至是乡镇。

第四、向优质的商业医院分流。接着前面提到的小故事,对于那位跨国公司的老总,这类人群没有时间且不愿意挤普通门诊,有能力负担得起私立医院的服务费。互联医院可满足不同人群的就诊需求,按照患者的就诊需求去分诊,该去公立医院的分到公立医院,该去私立医院分到私立医院。

第五、家庭医生。全科医生和专科医生很难区分,家庭医生太少,基层医疗机构、社区医疗中心的医生们不被广大患者信任,这时上要倡导新的家庭医生概念。大医院的年轻大夫,将会成为家庭医生的主流。因为他们在职业成长期,他的时间更充裕一些,他的服务专业性也不弱,并且患者对他所在的医院信赖感更强。由他们作为批活跃的家庭医生,进一步带动基层医生。

第六,我们还要有一个评价体系。在这个平台上,指挥棒往哪方面指?在传统医院里,大家都在喊“以患者为中心”,这句话被贴在墙上,却没有很好地实施到工作中间去。真正以患者为中心,就要引入患者的“指挥棒”。为什么滴滴打车态度很好呢?下车时司机都会说:麻烦您给我一个五星好评。来自患者的评价虽然不是专业度的评价,但非常重要,它能让下一个患者决定是选你还是选别人。这是在互联上的一个玩法,这个玩法它将会催生出来优质的服务,这也是非常关键的一点。

总结两句话:,盘活而不是重建。我们需要用互联医院、互联医疗,去把现有的、在基层被闲置的医疗资源盘活起来,这个重要性远高于新建一个医院。改良,而不是颠覆。颠覆意味着打破13亿人口现有的医疗体系,这是不现实也未必合理的。然而改良意味着更艰难,在这个时候我们需要的是:

,敬畏心,对现有医疗体系的专业性以及解决问题的现状要有敬畏心,而不要轻易谈颠覆。

第二,耐心。每一家有影响力的医院,建立过程不是一蹴而就的,要有足够的耐心和坚定的信心。

互联会给我们坚定的信心,互联是先进的生产工具、代表先进的生产力,把互联和医疗结合起来,一定会为中国现有的医疗体系带来完全不一样的未来。谢谢大家。

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